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体育霸主易位? 李宁荣光不再安踏跻身国际

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2015-02-06 10:53

  竞争白热化的国产体育品牌再度面临洗牌,拥有25年历史的李宁品牌荣光不再,安踏则通过对NBA及著名球星的赞助,跻身中国体育品牌的王者之列。

  亏损和关店,已然是“李宁”这家国产体育品牌近几年的真实写照。自从2008年奥运会以来,李宁体育就每况愈下,直至今天的尴尬境地。权威信息透露,李宁2014年亏损8.2亿元,此前的2012财年、2013财年,李宁公司分别亏损约19.8亿元和3.9亿元。至此,连续三年无法实现扭亏为盈的李宁显得越发尴尬。

体育霸主易位? 李宁荣光不再安踏跻身国际

  2014年11月17日,李宁(中国)体育用品有限公司的公告称,董事会宣布金珍君于2014年11月14日起退任代理行政总裁一职,在新行政总裁就任前,行政总裁的职务由李宁先生履行。

  对于金珍君的退任,业内人士普遍认为是其对中国本土市场不够了解造成的,韩裔美国人金珍君没有“基层工作和生活的经验”,中国体育用品市场的复杂显然也超出了他的想象。他的离开,也再次宣告李宁公司换帅失败。

  另一侧,则是丁世忠肆意的笑容。就在李宁换掉总裁的前一个多月,2014年10月13日,安踏与NBA 正式签约,成为NBA 官方市场合作伙伴以及NBA 授权商。安踏(中国)体育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠现场放出豪言:“签约NBA,做到中国篮球市场第一。”

  事实上,此时的安踏不仅仅是篮球市场的第一,在销售额、公司市值等多方面其已全面超越竞争对手李宁公司,成为中国本土体育品牌新的霸主。

  究竟是什么原因造成了市场霸主的易位?李宁缘何败北?安踏又是如何逆流而上的?

  逝去的“黄金时代”

  李宁跟随中国体育品牌野蛮生长时期一路走来,也是“黄金时代”中成长出来的知名本土品牌之一。

  1990年,闻名世界的体操冠军李宁创立了以自己名字命名的体育品牌,公司创立之初,便开始了与中国奥委会合作,李宁本人不知疲倦地出现在各项体育赛事和活动中。

  很长一段时期内,在中国消费者眼里,李宁这个品牌俨然成了国家的象征。2008年8月8日北京奥运会开幕式上,李宁身着自有品牌运动衣,在数十亿人的目光下点燃奥运主火炬,这是李宁“黄金时代”的一个绝佳缩影。那一年,李宁公司的收入为66.9亿元,仅一年后,便增长到83.87亿元,以势如破竹之势超过阿迪达斯的约70亿元的销售额。

  销售额背后是跑马圈地的功劳,仅2009年一年内,李宁公司就新开了1239家门店,总量达到8156家,打造出了当时国内最大的运动装备分销渠道。

  通过扩张换来业绩的同时,也埋下了隐患。北京奥运后,李宁公司制定了新的商业发展计划,扬言要在2013年实现200亿元的收入,同时将战略目光对准了国际市场。为实现这个宏伟计划,2010年李宁公司启动了品牌重塑工程,更换新的LOGO与口号,品牌定位为“时尚、酷、全球视野”,目标人群盯紧“90后”年轻人。一时间,“90后李宁”的广告铺天盖地。这样的市场战略,最直观的结果就是产品价格的升高。一年时间,李宁公司先后三次进行连环提价,7% 至17.9% 不等。以球鞋为例,价格从两三百元,调整到品牌重塑后的四五百元。这样的价格,对于其所定位的消费者群体来说显然偏高,在同样的价位上,他们何苦不去选择阿迪达斯、耐克等外国品牌?

  策略的改变,不仅让李宁的产品丧失了原本性价比高的优势,也让“李宁”这一品牌逐渐远离原有的70 后、80 后消费群体。很快,市场便还以颜色。2011年财报显示,李宁公司年存货额高达11.33亿元人民币,致使其2012年多次发布业绩预警。2012 年6月第四季度订货会上,公司订货额创下高达双位数的跌幅。

  2012年财报显示,李宁公司年度业绩亏损19.79亿元,这也是李宁自创立以来的首次亏损。随后,2013 财年李宁公司亏损3.9 亿元。2014 年上半年报公布,李宁公司亏损5.86 亿元,无奈之下只好关闭门店以止亏,仅2014 年上半年司就关掉了244 间店铺,并且取消3个经销商。

  李宁本人曾反思公司销量下滑的原因,他认为首先是战略失误:“现在李宁很重要的是战略上发生了变化。过去的行业模型基本上是批发零售的做法,现在则要导向消费需求,这点改变很大。另一个变化是过去我们虽专注做体育用品,但核心业务不够专一,这成为李宁公司销售下滑的拐点。”

  另一方面,固守发展模式成为李宁公司第二项大失误。李宁公司一直坚持轻公司发展模式,即生产与销售在外的发展模式,这样的模式导致李宁公司并未直接面对消费者,而是与全国各地的经销商和批发商直面。因此,李宁公司的产品设计只是基于经销商与批发商反馈的意见,并不是市场第一反应,对消费者的需求及市场的反应速度较慢。“公司最重要的战略定位和发展模式失误,导致了销售不畅、库存居高不下、供应链失控等问题。上市公司要求业绩,这也使得李宁公司最终发生人事震荡,出现高管接连辞职等连锁反应。应该说,李宁公司盛极而衰,战略定位失当与发展模式不再适合当前发展是主要原因,业绩下滑则是结果。”中国企业研究院执行院长李锦接受媒体采访时曾如此分析。  与此同时,放弃知名赛事的冠名,也加剧了李宁的衰退。早在2004年时,李宁公司便放弃赞助CBA联赛;2009年,李宁公司放弃与中国奥委会合作;2014年8月,与中国体操队长达23年的战略合作又被安踏抢走。“有些太随意了,应该谨慎些,不至于把几项资源都放弃了。”一位李宁公司前高管曾如是说道。

  而被李宁放弃的,则被安踏捡了起来,成为其翻身的砝码。市场战略的精准判断和不懈坚持,以及极强的把握机会的能力,是安踏能够反超老大哥李宁的至关重要的因素。

  晋江系逆袭

  在体育用品终端销售商里,拥有六家上市公司的县级市晋江不可忽略,361度、安踏、匹克、特步、乔丹、鸿星尔克等都出自于此。它们因此被称为“晋江系”。

  安踏无疑是晋江系中风头最劲的品牌。早在2010年,安踏(中国)体育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠就曾放言:“李宁已经不是安踏的竞争对手了。”当时没有人理会这句话,因为那时李宁公司是当之无愧的行业老大,全年收入超安踏20亿元,在其眼中安踏作为竞争对手似乎还不够格。然而仅仅两年后,安踏的营收便将李宁公司甩于身后。

  据2012年财报,安踏的销售业绩达人民币76.2 亿元,李宁则为67.4 亿元。接下来安踏的领先优势不断扩大,2013 年财报显示安踏的业绩为72.8 亿元,李宁公司则为58.24 亿元。全面超越的时刻定格在2014年,据安踏2014 年上半年业绩公告显示,截至2014 年6 月30 日,安踏营业收入为人民币41.2 亿元,同比增长22.4%,净利润达8.03 亿元,股东应占溢利8.03 亿元,同比增长28.3%。反观李宁公司2014年上半年财报,数据显示其营收31.37 亿元,净亏损5.86 亿元。除收入外,两家公司的市值也交替换位。截至2014 年7月30 日,安踏市值为人民币324 亿元,李宁公司市值则为64 亿元。

  这一连串的数字表明,安踏已然成为体育运动国产品牌当之无愧的王者。

  安踏自诞生之日起,即在李宁公司身后紧紧跟随,同时抓住李宁公司的每一次战略失误,不失时机地发起赶超。2004年,李宁放弃赞助CBA联赛,安踏则第一时间选择跟进。效果立竿见影,安踏的营业额由当年的仅3.1亿元,一路涨到2011年的89亿元。2009年,李宁公司放弃与中国奥委会合作,安踏再次毫不犹豫地“捡漏”,并且更进一步——四年打包,即中国代表团参加所有体育赛事都将穿着印有安踏Logo的队服。2014年8月,安踏又取代李宁,成功签约中国体操队。直到2014年10 月13 日与NBA 正式签约,安踏在冠名赞助的道路上一骑绝尘。

  这一系列的举动,将安踏的品牌关注度送上顶峰。“只要是有可能拿冠军的队伍,都是我们的目标。我们希望消费者联想到中国体育,就能联想到安踏。”丁世忠的目标十分明确。

  战略方面,安踏对李宁也是步步紧随。当“90后李宁”的广告铺天盖地时,安踏把市场瞄准了三四线城市,消费者明确定位在18岁至22岁之间,其中包括大学生、年轻白领和务工者。“出于品牌和消费人群定位的不同,安踏并不在意放弃一些高端用户。”丁世忠多次如是声称。  这种战略定位的确定,最先表现在价格上。“我要做真正的‘国民球鞋’,让更多的人真正买得起。”丁世忠说。尽管价格亲民,但产品性能和质量并没有因此下降,安踏打出的是“国民球鞋”和“实力无价”的概念,强调其产品的高性价比。丁世忠甚至还曾拿苹果和小米为例来阐述:“苹果的手机跟小米的手机,两者差距不大,只是苹果的品牌比小米好。我一直提倡,同样价格的产品我们要做得更好。”

  依靠价格优势和对三四线市场的耕耘,安踏的销售额直线上升。2009年,它的营业额达到58.7亿元,净利润同比增长39.8%达12.509亿元。2011年半年报时,安踏以多出1.6亿元销售额的优势首次超过李宁,尽管最终年报中以0.3亿利润之差输给李宁,但安踏显然已经开启了属于自己的美好时代。

  安踏并没有躺在功劳簿上止步不前,而是继续进攻。2011年中国体育用品市场陷入低潮,北京奥运会前后的盲目扩张,使得各大品牌的库存积压严重。李宁公司亏损近20亿元,收入下滑24.5%至67.39亿元,毛利减少36.9%至25.50亿元。匹克、特步、361度、中国动向等品牌也都面临类似困境。安踏也没有幸免,但丁世忠很快找到了病因:“为什么会走下坡路?一是商业模式多少年都没有创新。我们以前就是做批发,把商品做完了做电视广告,让大家知道你这个品牌,卖给经销商就完事了;二是我们得了‘上市综合征’,把自己当成一个大企业。”于是,清库存与零售渠道改革成为安踏的当务之急。

  此消彼长的变革

  其实李宁公司也早意识到自己商业模式上的问题,但并未予以足够重视。因经营陷入困境,2012年7月,原CEO张志勇出局,李宁本人回归,与合伙人金珍君一起掌控公司,随后开始零售渠道改革、去库存化等一系列操作,但并无大的起色,因为其店铺大多是加盟,牵扯各方利益关系,想短时间完成大变革并非易事。再加上金珍君一上任就更换了李宁的大部分管理层,在变革期间,这样的动荡无疑是雪上加霜。

  反观安踏,丁世忠从订货会开始调整,首先将一年四个季度的订货会调整为一年六次,并针对订货量向经销商提出建议,而不像以往那样经销商订完货,品牌商就撒手不管。“以前是经销商承担责任,其实经销商根本没有办法承担,他卖不动压一季货你就完蛋了,所以你要更多地转换角色。”丁世忠说。

  在终端店面,安踏也启动了变革。比如安踏在所有的店面中都使用了ERP系统,以便及时了解店面每天的销售详情,及时补货与更新。与此同时,一些经营不好的店铺被迅速关闭。这样的变革也必然不是一帆风顺,丁世忠坦言自己也经受了很大的压力。安踏(中国)有限公司副总裁张涛也表示,“一开始(分销商)不接受,那样会很辛苦。但闭着眼挣钱的时代结束了,现在得拿出精力、做出改变,该调整就调整,该动就动,如果干不了就换人。”

  之所以安踏可以实行如此铁腕,而李宁无法实现,也是因为安踏之前的行政布局。跟李宁不同,安踏的店铺多数属于经销商自营,因此他们可以通过行政命令来推动变革。比如清库存方面,相对李宁,安踏不仅可以采取集体低价回购库存举措,还开设了近200家工厂店,通过电商渠道帮助经销商处理库存。这样一来,截至2012年底,其库存处理已基本完成。

  与此同时,安踏也对企业自身动了“大手术”,率先开始管理的扁平化改革。之前公司拥有运营管理部,下面有大区、分区经理、经销商、加盟商,层层管理。改革后,安踏将这些层级直接取消,只设有一个销售营运部。这样一来,经销商自己做直营,加盟商体系也随之消失。安踏公司也可以第一时间了解市场动向,可以及时做出正确判断。

  正是如此一番渠道改革,再加上库存清理的完成,到2013年底,安踏的零售改革已经显示出巨大威力,也为全面赶超李宁埋下伏笔。安踏的这种改革也得到了对手公司的认可,“李宁的渠道管控很失败,其自身的电商策略对线下有很大冲击。最重要的是,安踏的执行力绝对超过李宁。”一位李宁公司的高管说。

  2014年10月13日,丁世忠在照相机闪光灯的映照下,开怀大笑着与NBA主席亚当·萧华握手,身后凯文·加内特、山姆·帕金斯等新老球星站成一排,台下有人喊出了:“安踏是冠军!”

  自此,安踏开始真正进入国际市场,即将与国外传统豪强正面交锋。对此,丁世忠毫不惧色:“与资金雄厚的国际品牌竞争,安踏将不惜天价。以前他们(耐克与阿迪)让我们睡不着觉,现在,我们也要让他们睡不着觉。”

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