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波司登转型因空降CEO中途离场或将搁浅

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2015-02-10 11:06

  1月31日,波司登国际控股有限公司公告称,梁旭晖博士因家庭缘故辞任公司首席执行官一职,自2015年1月31日起生效。此时,距其从达芙妮空降至波司登尚不足一年。

  梁旭晖的离职,或许意味着波司登在多元化及国际化方向上的战略转型将暂缓开展。在业内人士看来,波司登的转型战略分散了公司的营销等资源,从而导致主营业务的大幅下滑。短期内,公司董事长高德康要考虑如何集中资源将羽绒服业务做上去。如此背景下,肩负着波司登多元化和国际化转型重任的梁旭晖,将起不到预期作用。

  500万年薪“空降兵”离场

  高调“空降”的梁旭晖还没有来得及大展拳脚,就匆匆离场。

  据悉,梁旭晖2014年5月份“空降”波司登。在此之前,其曾担任儿童用品集团好孩子运营总监,并于2011年3月宣布辞职;2012年1月,梁旭晖加入达芙妮集团出任首席战略官,负责达芙妮集团战略发展及主要营运项目的决策。

  “请梁旭晖来,是为波司登的多元化及国际化战略提速。”熟悉波司登的行业人士介绍,波司登虽然一直牢牢坐稳羽绒服行业老大的位置,但公司董事长高德康一直在谋求转型。

  该人士称,首先,羽绒服属于季节性产品,经营压力本身就很大。其次,羽绒服品类上,近年出现了很多替代性的产品如皮衣、棉衣等,消费者的选择越来越多样化,这些产品对波司登的主营业务产生了较大的冲击。

  具有多个知名消费品牌的运营经验、同时具备一定国际化视野的梁旭晖,被高德康视为领导公司业务转型的最佳人选,这种重视从当年的高薪上就可见一斑。据悉,双方签订的合同为3年,梁的年薪高达500万元。

  由于履职时间太短,外界并未看到梁旭晖在波司登的转型上发挥太多作用。其间零星有消息称,梁旭晖正在逐步尝试将波司登的部分旗舰店改为客户体验店,使门店更接近零售的形态。

  与其并不多见的改革动作相对应,梁旭晖入职以来,波司登的业绩却出现了较大幅度的波动。2014年财年上半年,尽管波司登的羽绒服贴牌加工管理业务收入突破10亿元大关,上涨54.8%,但其主营的羽绒服销售却同比下滑了8.2%,收入下跌了19.2%。此外,波司登在2014年上半年,门店数从8216家净减少为3436家,日均关店19家,在业内引起不小的震动。

  “波司登的业绩问题,梁旭晖其实是不需要担太多责任的,毕竟入职时间太短,而波司登的业务线又太过复杂。”前述熟悉波司登的行业人士称,波司登在短暂磨合后发现梁旭晖不太适合的理由,很大程度源于文化上的不融合。

  该人士称,这样的事情在国内并不少见,本土公司请具备国际化背景的CEO过来,就是来解决公司已经存在的问题的。但在实际工作中,当职业经理人的理念与公司老板出现分歧时,很难得到充分的授权。到最后老板会认为,还是公司内部培养的高管更能准确地执行公司的战略。

  对此,记者曾用短信方式向高德康求证,但未获回应。

  回归主业?

  梁旭晖的离职,意味着波司登的转型或将暂缓推进。

  2009年5月,波司登全资收购江苏波司登服装发展有限公司,进入男装业务领域,正式启动其多元化战略。同月,波司登成立合资公司参与美国街头潮流品牌洛卡薇尔(Rocawear)在大中华地区的销售。

  2011年初,波司登通过增资扩股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海兰博星儿童用品51%的股权,拓展休闲服饰和童装的业务。同年年底,波司登斥资8.925亿元收购国内女装品牌杰西七成股权,进军时尚女装市场。

  在启动多元化战略后,波司登也开始将目光扫向了国际市场。2012年7月,波司登投资3亿元人民币在伦敦南莫尔顿街的一座六层物业中开设了一家旗舰店,主要运营高档男装,意在借助2012年伦敦奥运会,向来自世界各国的游客展示其品牌,同时带动国内市场的销售。

  “波司登多元化和国际化战略是被逼出来的。”服装行业分析人士马岗表示,以羽绒服作为主营业务,最大的问题是生产经营活动随季节而来的周期性。同时,由于羽绒服的售价普遍较高,波司登需要一些国际化的动作来提升品牌。其所谓的国际化,最终的目的应该还是在本土市场。

  但多元化和国际化战略的执行,造成公司营销等资源的分散,反而削弱了波司登最为依仗的羽绒服业务。在业内人士看来,羽绒服销售收入下跌接近20%,是高德康绝对不能够容忍的。更何况,5年以来,波司登的多元化战略并未起到预期效果,其先后尝试的男装、女装、休闲用品等业务多数以失败告终。而其英国伦敦的门店,近期也被曝出大幅裁员,高层团队流动频繁。

  分析人士称,种种迹象都表明,在经历了多元化和国际化的尝试后,高德康正在试图回归主业,至少是短期内集中公司资源要将羽绒服的业务做上去。也正是在这样的背景下,肩负着公司多元化和国际化转型重任的空降CEO梁旭晖,在任职不到一年时就尴尬离场。

  摇摆不定的战略

  不过,单纯资源的集中已经无法解决当前波司登所面临的问题,其羽绒服主业所面临的市场环境与此前早已不能同日而语。

  在上海狮格咨询有限公司总经理张炳良看来,波司登近年来遇到的困境,其背后是品牌老化以及消费者购买习惯的改变。在发展了20年以后,波司登的品牌已经不足以抓住如今购买力最为旺盛的年轻人。

  “品牌老化的问题同样出现在美特斯邦威和森马身上,但波司登表现得尤为明显。”张炳良表示,波司登在目标消费人群的定位上长时间摇摆,在多元化战略和国际化战略上又长时间的举棋不定,或浅尝辄止。事实上,多元化和国际化,正是波司登在意识到品牌老化的危机后,应该做出的应对措施。

  截至2014年9月30日,羽绒服业务占波司登总收入的85%以上,其中代工业务占了35.5%。尽管诸多投入,但是非羽绒服业务依然进展缓慢;而在越来越多元的消费者需求面前,尽管波司登还牢牢把握着羽绒服第一的位置,但其份额正在逐步丢失。

  张炳良表示,波司登的成功,在于其在消费者心目中塑造了羽绒服第一品牌的形象,也正是因为这种固有的品牌形象以及可能形成的公司决策的惰性,或成为其多元化及国际化战略的拖累。波司登在多元化和国际化的尝试上能否成功,将很大程度上取决于波司登能否坚定的朝着既定的战略执行下去。

标签波司登
分享人:小新