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歌力思:变革始于思维

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2015-09-16 11:03  来源:纺织服装周刊

  4月22日A股成功上市,可以算是歌力思为即将过去的“十二五”递交的一份颇具分量的答卷。首个半年报则显示,营业额和净利润同比增幅双双超过10%。

  在过去的三十余年,中国服装企业从比拼产品质量,到逐步重视创意设计,再到提升管理水平,成就了中国服装品牌从林如今的繁茂盛景。但今天看来,这些还远远不够。正是察觉到这一点,近年来歌力思在坚守服装业的同时,从根本性的模式创新着手进行变革,应用微单元化运作原理、建立赛马和梯队机制的人才培养计划以及十年来对知识不间断的吸收,已经打造出了一个与众不同的女装企业。

  对于即将到来的“十三五”,歌力思的模式创新带来了内生动力的启动,并将带领品牌继续独立思考,闯出中国高端女装迈向世界的可能性。

  用19年搭建品牌构架

  歌力思品牌总部位于深圳天安数码城创新科技广场,“敞亮”是很多人对这所总部的直观印象,也许是因为室内淡雅的装修和各部门敞开式的办公环境,也许更多的是因为员工身上洋溢出的活力气质。

  在随后的采访中,记者得到了答案:建立快乐文化是歌力思增加公司凝聚力、激发创新动力的主要措施。而这样的管理哲学,深深植根于歌力思19年的发展历程中。

  一位设计师的坚守

  “产业升级的终极是老板的升级。”近来,这样一种观点引发了很多业界人士的共鸣。那么,谈起歌力思的一步步发展与成熟,理所应当地要从掌门人夏国新说起。

  在今年3月,夏国新向业界抛出了“服装业值得坚守吗?”这一问题。在这个服装业界极具引领性的中国服装大会上,作为中国服装协会副会长、深圳歌力思服饰股份有限公司董事长,夏国新通过大量数据化的理性分析,给出了这样的回答:中国的服装业在迅速发展,大有可为,当前的困难是暂时的,中国的服装业值得坚守!

  夏国新道出了很多中国服装企业家的坚守情怀,而回顾他整整19年来创业、守业的经历,离不开的正是“坚守”二字。

  时间回到1993年,作为歌力思品牌创始人的夏国新刚刚从天津纺织学院拿到服装硕士学位,雄心勃勃的他南下进入一家国营服装企业做设计工作,并于第二年在他的主动要求下,转入市场部,零距离把脉消费动向。

  期间,他向一家国际品牌提出为该品牌做ODM的设想:“我先做出设计给他们看,然后再决定下不下单,对于他们来说是零风险,对我来说则是检验自己设计水平的好机会。”从面料选择到制作成衣,夏国新全程自己动手。市场需求反馈远大于预期,这让夏国新看到了高端女装的巨大附加价值。

  于是1995年,夏国新毅然辞职,一手创立了歌力思品牌,并从最开始就锁定优雅高端女装的定位,在一家叫做深圳女人世界的商场开起了品牌专卖店。这在本土服装设计刚刚萌芽、服装销售多以批发为主的90年代,是相当需要魄力的。

  正是这样的决策以及后来的坚守,让歌力思不必艰辛地行走在众多女装品牌不得不面临的品牌定位转型与升级的路上。

  在快与稳间寻找平衡

  接下来的发展稳健而有速,歌力思在包括北京、上海、深圳等各大城市开店,每年的营业额高速提升。但在飞速发展、品牌营业额动辄翻倍的21世纪初,歌力思每年50%的增长只能算是成绩平平。然而这并没有让夏国新“着急上火”,反倒是他的有意而为之:“太快则不稳,保持这个速度,可以让产品、管理、形象随之提高。”即使到如今,夏国新对每家店的要求依然堪称苛刻。在敏感的上市之初,歌力思仅2015年上半年就淘汰了23家店,同时新开了10家。

  “歌力思的稳定发展离不开对分销商的严格筛选。”夏国新说,除了考察团队,了解其终端管理能力和资金实力外,歌力思更看重其品牌管理。“既然做了,歌力思就要在当地做到数一数二。一些分销商仅仅是为了赚钱,在品牌宣传、形象建设等方面没有达到预期,当合约到期后希望我们能再给他一次机会,但歌力思的态度总是很坚决。”

  2015年上半年,在店面数量减少的前提下,歌力思实现了超过10%的营业收入增长,靠的是稳步增加的客户数量。“歌力思原有较稳定客户约为2万多,如今已经增长到了7万多,这7万多的核心客户还仅仅是公司直营店的统计结果。”据深圳歌力思服饰股份有限公司董秘蓝地介绍,公司老店上半年较同期销售提升了14.26%。

  做懂得收与放的旁观者

  在歌力思发展早期,夏国新几乎包揽了所有的设计工作,事事亲力亲为,而这确实也是不少服装业创业者们的“通病”。当老板感到很疲倦时,收到的往往却是员工的不满。

  夏国新心里明白,这样下去肯定不行。于是,服装科班出身的他,开始学习管理。从上管理学培训班,到EMBA毕业,几年来的学习让他在后期的公司管理上站到了新的高度。随后,这些管理思想贯穿了歌力思十余年的发展之中。

  如今的夏国新很懂得放权的艺术,在聘请了各行业的优秀人才来管理公司后,自己则更像是一个“旁观者”。

  “公司在哪开店我不会去看,即使一家店需要投资上千万,我也会充分相信他们。”但在人才把控上他要求很严格,“公司哪怕进来一个文员,都要经过我的最终面试。”

  即使是最拿手的设计,夏国新也学会了逐渐放手。招募设计师,从国外上聘请设计顾问,从我国台湾等地聘请工艺师。2004年,歌力思引入法国Yves Saint laurent成衣研发总监Jean Paul Gaultier担任品牌设计顾问,对歌力思的风格产生了深远影响。

  2007年,歌力思基于研发投入增多,同时配合提升产品档次的战略考虑,把产品价格提高了30%,让不少人意想不到的是,销售量并没有因为提价而减少,这也意味着歌力思的品牌经营进入了一个新阶段,已经具备了强大的议价能力。并很快在北京新光天地、SOGO等商场,成为了同层销售额数一数二的品牌。

  2009年,全球私人股权投资公司凯雷投资集团宣布,向歌力思投资折合1.5亿元人民币。凯雷掌门人祖文萃曾表示,歌力思的商业模式很特别,他们既能够保持高利润,又不是飞速增长,这样就可以保持品牌的长期成长。

  2015年4月22日,歌力思以2015年A股第一家女装上市公司的身份亮相上交所。近期,公司的首份半年报显示,今年1~6月歌力思实现总营业收入3.6亿元,同比增长11.5%,净利润为6572万元,同比增长11.7%。远超同期全国商业信息中心统计的,上半年全国百家重点大型零售企业服装类商品零售额3.7%的同比增长。

  三大管理方略提升企业内生动力

  “多年来,本土服装企业一开始拼设计,后来拼管理,但我逐渐发现这些可能都不够,所以我现在想谈的是模式,正确的模式会让企业快速发展。2014年被叫做歌力思的‘模式创新年’,今年依旧如此。”夏国新说。不仅仅是强调对流行趋势的把控,也不仅仅是革新公司管理流程,夏国新从公司思想和体制的根本入手,使公司能够内生动力,实现自我创新、自我革新。这也许就是歌力思的终极法宝。

  微单元:探索被忽视的可能性

  夏国新将歌力思的采购、宣传、研发等众多部门以及其下的各分支,划分成了不同的小组织,并赋予每个小组自主营销权,当这些小组织拥有较大自由空间后,它们就会变成创新的主体。

  “比如前不久,我们的O2O部门在微信上独立策划了一个歌力思品牌的砍价游戏,目前参与人数已经达到了惊人的600万,这完全超出我的预料。这便是微单元的力量。”夏国新说,VISA的创始人迪伊·霍克曾写过一本书叫《混序》,书中谈到了VISA其实是一个隐形组织,是由众多的自组织组成,没有绝对的权威。他认为混序是自然界的最基本法则,即表面混乱实则其中自有秩序。“正是这一理论启发了我,开始构建微单元,这能彻底激发企业的创新,而这种创新来自于每个小组织不断地自我演化。”

  而微单元的组织形式源于包容性,源于企业对于不同意见、不同个性的容纳。“没有反对意见的决策不是真正的决策,组织的创新往往来自于**度的思考,盲目的否定则会扼杀这一切。”夏国新说,“所以我们进行了很多尝试,最主要的是在公司内部成立了‘创新试验田’,相当于一个特区,当有‘奇怪’的想法出现时,我们会开辟一个实践的环境。”

  人才机制:保证公司运作的连贯性

  在困扰服装企业发展的最大软性难题中,人才首当其冲。有些企业不断引进人才同时不断流失人才;有些企业对单一人才依赖性太强,当某位外聘CEO离开后,企业就会随之陷入紊乱,这都是人才机制的问题。最好的解决方法自然是,企业自己能够培养满足各阶层需求的人才。

  在人才培养上,歌力思有两大机制,赛马机制和梯队机制。“是不是人才必须以结果衡量。”夏国新说,“这里引用韩非子的一句话‘上用目,则下饰观;上用耳,则下饰声’,就是说,领导喜欢用眼睛看的,下属就会在领导面前表现,领导喜欢用听的,下属就会夸夸其谈。一个企业如果不能把结果导向性作为重要的衡量标准,就不是真正引入了赛马机制。”夏国新会把权力下放,同时这也是对人才最大的激励,但他也只看结果。这样的管理模式,激活了员工的能动性,也能用最简单的方法甄别人才。

  此外,歌力思还将人才培养纳入了领导层的考核,下属的工作状态、任务完成情况甚至对突出人才的指导,都是领导层进行工作汇报时的重要内容。中层领导、基层领导和先进员工的梯队型人才培养模式,让歌力思在运作中不会出现缺了某个人就不行的情况。

  学习力:一切变革的根源

  而这一切都源于学习。在与夏国新交流中,总能听见他提及德鲁克这个名字。“通过学习德鲁克的理论,使我对公司的管理认知有了根本性的转变。很多人一谈到企业学习就会想到形而上的东西,但如果真正能将学习力贯彻到企业文化当中,将是终生受益的。”夏国新说。

  当一个企业越发展,其规格和格局就越依赖于领导者的思维和格局。十年前,夏国新曾在管理学课堂上听到影响他一生的一句话,“学习管理,如果只学一个人,那就学彼得·德鲁克;如果只能读一本管理学的书,就读他的《管理的实践》。”

  “坦白说,当时我对德鲁克不了解,但回来后我就开始读这本书,并且受益很大。此后,我就在全公司推进学习计划,每周三下午管理层必学德鲁克,我也会亲自参加,这样一做就是十年。我已经不能估计,德鲁克的理论对歌力思产生了多大影响。”夏国新说。

  这样的学习改变了他乃至管理层对于企业发展的根本认知。“我有个感受,就是每当我学习后,就会发现企业有很多问题,进而改进;但如果我一段时间不学习,我就会觉得企业挺好、没问题。所以一个企业家,如果感觉自己的企业没问题,那就是最大的问题了。”

  如今,歌力思还成立了歌力思学院,聘请外部和内部讲师,分成不同班级教学,并对领导进行学习考核。

  此外,坚持独立思考是歌力思思辨的外在表现。在如今“动荡”的市场环境中,大部分人的选择不一定是对的选择,企业要避免盲从。多年来只做一个品牌、坚持不打折,都是品牌独立思考的结果。

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